segunda-feira, 15 de junho de 2015

O NOVO PERFIL PROFISSIONAL 

Liderança e Gestão



por GUILHERME METIDIERI CORRÊA


INTRODUÇÃO
 
O presente artigo surgiu com o objetivo de avaliar os aspectos e elementos que envolvem o processo de liderança e gestão frente ao novo perfil profissional, onde o objetivo da pesquisa é demonstrar as diferenças e similaridades entre a liderança e a gestão, que para alguns são a mesma coisa, apenas com nomenclaturas diferentes.
Serão abordados separadamente liderança e gestão, quais suas principais características e estilos e quais suas colaborações junto ao mercado.
Observa-se que atualmente o mercado tem crescido de forma desenfreada e a tendência é que cada vez mais isso aconteça, porém não é possível deixar passar despercebido o fato de que um considerável número de empresas não vive mais que dois anos, isso pode ser resultado da falta de uma pesquisa de mercado, falta de planejamento, falta de recursos, porém pode ser simplesmente a presença de tudo o que foi dito anteriormente, porém com ausência de liderança e gestão.
É notável perceber-se que os colaboradores de grandes empresas começam a ter voz ativa, visto que são eles que detêm grande parte do conhecimento prático do processo, o que garante um melhor resultado na aplicabilidade de alguma mudança ou método de trabalho.
Além da abordagem sobre liderança e gestão, será abordado no presente artigo o novo perfil profissional nas organizações, o profissional da era da informação e o conhecimento e a informação como ferramenta de trabalho.
O artigo será desenvolvido com base em pesquisas bibliográficas e pretenderá desenvolver a ideia de que o profissional que não se adaptar as frequentes mudanças não estará apto para o atual mercado. Tem também o intuito de proporcionar ao leitor um crescimento pessoal e profissional, pois irá abordar novas perspectivas, sem contar que a busca constante pelo conhecimento e desenvolvimento está longe de ser desnecessária.

1 A LIDERANÇA NAS ERAS AGRÍCOLA, INDUSTRIAL E DO CONHECIMENTO

Bem antes de existirem definições que descrevessem a liderança, ela já era exercida de forma rotineira, o que fez com que várias formas de liderar fossem desenhadas com por toda a sociedade ao passar dos anos.
Na era agrícola, os modelos de liderança eram apoiados na ameaça, força e violência, onde sua principal base era autocrática, burocrática e autoritária, onde em sua maior parte estavam ligadas às organizações como a Igreja, o Exército, os Reinados e Feudos.
Na sociedade agrícola, o líder nada mais era, que o dono da fazenda, detentor de terras que geria seus funcionários com repreensões, ou seja, os liderados não tinham o direito de questionar as ordens recebidas, dando assim origem aos líderes feudais.
Neste foco de liderança, historicamente falando, é possível observar que o líder exercia um papel de imposição, ode o foco era no líder e não em seus subordinados, ou seja, a liderança era centralizada.

● Apenas o líder, fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
● O líder determina as providencias e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
● O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
● O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro. (CHIAVENATO, 1994, p. 534).

Com o passar do tempo, a sociedade foi mudando, saindo de uma sociedade agrária e entrando em uma sociedade urbana. É neste cenário que surge a era industrial, onde o poder que era centralizado na terra, começa a ser centrado na indústria, trazendo assim um novo perfil de liderança, o gerente, pensante e analítico. Nessa era, como na era agrícola, as chefias não ouviam nem utilizavam do conhecimento ou criatividade de seus empregados, centralizando assim em si, todo o poder de decisão.
Entre as organizações desta nova era, encontram-se as fábricas, indústrias e também o comércio, onde a liderança é de forma legal, institucionalizada e com a presença de chefes, diretores e presidentes. A liderança passa a ser exercida de forma burocrática e autoritária.

O estilo autoritário com frequência presume que o poder de líderes emana da posição que ocupa, e que o ser humano é, por natureza, preguiçoso e não confiável. Por isso, as pessoas devem ser pressionadas, controladas, e até ameaçadas, a fim de atingirem as metas organizacionais. Nesse caso, praticamente todas as políticas são determinadas por líderes, que também impõem as metas. Os líderes tendem a estar voltados para as tarefas, e usam seu poder para influenciar seus seguidores, usando recursos de recompensa e punição. (SUGO, 2005, p. 25).

Embora neste ciclo a liderança seja em sua maioria autocrática, na qual a ênfase é no líder, começa-se a existir indícios de uma liderança democrática.
Novamente com o passar do tempo, chegamos à era do conhecimento, que tem como seus principais focos a criatividade e coleta de informações para a solução de problemas.
O avanço no tempo, tecnologias entre outros fatores, fizeram com que novos modelos de trabalho se fizessem necessários, fazendo as organizações quebrarem seus paradigmas e adaptarem-se as mudanças.
Nesta nova era o trabalhador deixou de ser apenas o executor de atividades rotineiras, para se tornar um profissional livre e desimpedido para agir profissionalmente, de forma independente, responsável e que, obviamente, produza resultados, o que leva tanto líderes como liderados a ter uma visão empreendedora e inovadora.

Aqui, as políticas são abertas para a discussão e decisões coletivas. As recompensas mais importantes devem satisfazer as necessidades das pessoas por auto-realização e desenvolvimento pessoal. Líderes devem estimular os liderados a usar sua imaginação e criatividade na solução de problemas organizacionais. O estilo democrático pressupõe que o poder e a autoridade de líderes são garantidos pelo grupo que vai liderar, e que os seres humanos são os autores da autoridade. (SUGO, 2005, p. 25).

Observando a constante mudança e avanço tecnológico, as empresas precisam buscar diferenciais, focando a gestão de pessoas e com atenção especial no desenvolvimento de suas lideranças, tendo em vista ser este o responsável por influenciar os funcionários, impulsionando assim os resultados da empresa.
Na era do conhecimento, terra, capital e trabalho já não são mais os fatores chave para os funcionários, o fator principal é o conhecimento, este que quando adquirido pode ser levado com o trabalhador pra onde quer que vá. As tomadas de decisões e as formas de liderança e gestão, serão a chave para fazer com que o colaborador permaneça ou mude de empresa.

2 LIDERANÇA VERSUS GESTÃO

É comum ouvir-se as pessoas usarem os termos liderar ou liderança e gerir ou gerência, porém até que ponto está correto o uso de cada uma das nomenclaturas?
Liderar é a arte de priorizar as pessoas. Um bom líder tem o papel de facilitar o clima organizacional, está atento ao bem-estar de todos e consegue trazer toda a disposição dos funcionários, fazendo que cada um, dê o melhor de si para a empresa, além disso, tem o importante papel de fazer com que as pessoas não trabalhem apenas por fins financeiros, mas por realização e crescimento pessoal e profissional, entre outros fatores, enquanto, ser um gerente, nada mais é que cuidar das coisas e processos, ou seja, gerenciar e acompanhar o desempenho daquilo que precisa ser feito, garantindo a execução das tarefas e um resultado satisfatório.

2.1 O QUE É LIDERANÇA

É comum perceber que um grande número de pessoas assimila o termo liderança ao dono de uma organização, as suas chefias ou mesmo a um poder público. É equivocado afirmar que isso esteja errado, porém, não necessariamente existe liderança nos exemplos citados ou em qualquer outro não mencionado aqui. Liderança na realidade é a capacidade que um indivíduo possui de influenciar outro ou mesmo um grupo no alcance de algum objetivo em comum e até mesmo individual.
Sendo assim, é possível observar que não é por que um indivíduo possui determinado poder hierárquico que ele virá a possuir algum tipo de liderança, pode ser que ele seja respeitado devido à sua posição no organograma da organização, mas isso não garantirá liderança.

Liderança é um tema que, há muito, despertou o interesse de estudiosos e leigos. O termo tem uma conotação de imagens de pessoas poderosas e dinâmicas que comandam exércitos vitoriosos, impérios corporativos, diretamente do alto de arranha-céus brilhantes ou moldam o destino das nações. Grande parte de nossa descrição da história constitui a biografia de líderes militares, políticos, religiosos e sociais. As realizações de líderes corajosos e sagazes constituem a essência de muitas lendas e mitos. Essa fascinação geral pode existir por ela ser um processo misterioso, bem como um processo que afeta a vida de todas as pessoas. Por que certos líderes (Gandhi, Maomé, Mao Tsé-tung) inspiram um fervor e uma dedicação tão intensos? Por que certos líderes (Júlio César, Carlos Magno, Alexandre o Grande) constroem grandes impérios? Por que certos líderes (Winston Churchill, Indira Gandhi, o Xá do Irã) são repentinamente depostos, apesar de seu poder visível e histórico de realizações bem-sucedidas? Como certas pessoas sem qualidades (Adolf Hitler, Cláudio César) conquistaram posições de grande poder? Por que alguns líderes conquistam seguidores fiéis dispostos a sacrificar a vida pelo seu líder e por que alguns outros tão desprezados que seus seguidores conspiram para assassiná-lo (por exemplo, conforme ocorreu por causa da ‘morte’ provocada de alguns oficiais militares por soldados alistados no Vietnã)? (Organizações – Estruturas, processos e resultados Pág. 126).

Dentro de uma organização, é possível que existam vários líderes, formais e informais. Potencialmente, os líderes formais já estarão ocupando lugares de chefia, o que a organização, através de seus gestores, precisa fazer, é observar os líderes informais e aproximá-los da gestão. Essa atitude torna-se um grande diferencial, pois geralmente os líderes informais são sempre ouvidos por seus companheiros de trabalho, algumas vezes até os persuadindo, sendo assim, tendo estes líderes informais junto à gestão da empresa, certamente, grandes objetivos serão atingidos diante de uma maior, mais clara e direta comunicação.
Deixando um pouco de lado a visão apenas organizacional de liderança, podemos concluir que o verdadeiro líder é aquele tem o conhecimento de que os colaboradores são o maior bem que uma organização possui, são eles os responsáveis pelo funcionamento de qualquer coisa na empresa, são eles os detentores do conhecimento, que sabem como e quando executar uma tarefa. Isso se difere em partes de uma chefia simples, onde a única coisa importante e visada são produção e resultados.
Constantes estudos vêm mostrando que a atual geração está com um grande interesse na inovação, no desenvolvimento, no crescimento pessoal e profissional e bem mais disposta a arriscar. Isso é muito positivo, desde que analisado da forma correta. Qualquer empresa que não esteja disposta a fornecer o mínimo de condições para que o funcionário motive-se a fazer o seu trabalho e manter-se satisfeito, certamente o perderá para o mercado.
É um cenário atual e perceptível em qualquer ambiente e segmento de mercado. Agora, onde a liderança entra nisso tudo? Ela simplesmente é uma parte do sucesso. Como abordado anteriormente, é do perfil de um líder que ele observe, avalie e auxilie seus liderados, ou seja, conseguirá analisar e quando necessário adequar as necessidades da empresa e de seus colaboradores.

2.2 O QUE É GESTÃO?

O conceito de gestão em si, é muito vago. Bueno (1996, p. 324), define gestão como gerência, administração. Pode-se definir a gerência como o ato de gerir, que consiste em realizar atividades que possibilitem a realização de um negócio ou outra qualquer atividade. Já a ação da administração, consiste governar, dirigir, ordenar ou organizar.
A Gestão tem por objetivo, atingir as metas e objetivos de uma entidade ou organização, de forma organizada e sistemática, focando em resultados eficazes e retornos financeiros. Ela pode ser aplicada em várias áreas, tais como a gestão de projetos, de pessoas, organizacional, marketing, recursos humanos, sistemas de informações, entre outros.

A atividade gerencial não diz respeito somente à organização, mas também a projetos ou programas desenvolvidos pelas instituições. As atividades envolvidas na gestão devem ser realizadas no âmbito do projeto ou programa, que, como no caso das organizações, terá seus recursos financeiros, humanos e materiais geridos de modo que alcance os resultados pretendidos. (ALBUQUERQUE, 2006, p. 75)

Albuquerque (2006, p. 75), afirma ainda que é importante avaliar que o gestor é o principal responsável pela mediação e facilitação de toda a gestão, porém, ele não é o único. O gestor precisa possuir algumas características para que possa desempenhar apropriadamente o seu papel, tais como: facilidade de comunicação, facilidade em analisar ambientes interno e externo, poder de negociação e convencimento, dentre outras de mesmo grau de importância.

Ainda que as funções gerenciais sejam de responsabilidade do gestor, elas devem ser desenvolvidas por todos os membros da equipe, a fim de se obter maior eficiência e eficácia. Embora pareça extremamente óbvio, até hoje inúmeros e comuns são os casos em que o excesso de hierarquia, o centralismo, a burocratização e a falta de informação, entre outros fatores, acabam por impedir ou dificultar o trabalho em equipe. (ALBUQUERQUE, 2006, p. 76)

Pode-se concluir assim, que além de todo e qualquer esforço por parte da gestão, quando não há uma eficaz comunicação entre os membros de uma equipe, todo e qualquer trabalho pode fracassar.

2.3 PRINCIPAIS DIFIRENÇAS E SIMILARIDADES ENTRE LIDERANÇA E GESTÃO

Já foram abordados, de forma individual, qual as principais características e forma de agir entre liderança e gestão. Sim, existem as diferenças, porém também existem algumas coisas em comum.
É possível observar, que por vezes uma empresa consegue atingir seus resultados quando possui na mesma equipe, um líder e um gestor. Mas por que? Simplesmente pelo fato de o gestor apenas exigir de sua equipe que façam seu trabalho, já pré estabelecido, seguindo as ordens da direção, enquanto o líder, esse tem o dom de proporcionar uma situação mais cômoda e confortável, ganhando a confiança e o respeito de seus liderados, o que é a garantia de um resultado satisfatório.
A liderança está vinculada a mobilização de uma pessoa ou grupo de pessoas a alguma direção e/ou objetivo em comum. Não existe um perfil ou local adequado para ser um líder, algumas pessoas tem mais habilidade e outras não, porém, ser líder nada mais é que ter a capacidade de persuasão e influência sobre as pessoas, seja de qualquer forma, desde uma comunicação eficaz, até um debate para exposição para se debater diferentes pontos de vista.
Já a gestão, não é tão simples como alguns dizem ser. Ela tem uma grande funcionalidade dentro de uma organização, quando realizada de forma correta e inteligente. Através da gestão, se é observado o trabalho, desenvolvimento e resultados de cada indivíduo e também de toda a organização.
Por mais que uma empresa tenha um setor especializado no assunto, o gestor deve estar sempre atento ao mercado interno e externo, conhecendo de fato seus pontos fortes e fracos, e acompanhando sistematicamente cada mudança, só assim, a tomada de decisões é realizada de forma consciente e correta.
Analiticamente falando, pode-se concluir que no atual mercado, não há mais espaço apenas para os profissionais que exercem umas das funções: liderança ou gestão. O mercado vem mostrando cada vez mais que líderes devem ser capazes de gerir e gestores de liderar.

3 O NOVO PERFIL PROFISSIONAL NAS ORGANIZAÇÕES

O mercado passa por mudanças simples e drásticas, porém não perdoa nenhuma organização e/ou profissional que não esteja preparado para elas.
Até algum tempo atrás, profissionais mantinham consigo todo e qualquer conhecimento que adquiriam, o que era uma garantia de empregabilidade. Isso, assim como muita coisa no processo de globalização, vem mudando de forma rápida e crescente. Atualmente, um conhecimento obtido não é garantia de nada, pois as formas de adquiri-lo estão cada vez mais acessíveis e ao alcance de todos.
O mercado hoje está atrás de profissionais que busquem sim o conhecimento, de forma constante e incansável, porém, estão a procura também de profissionais resilientes, dispostos a mudanças, dispostos a ouvir e a falar, dispostos a ser mais que simples operários, que ali estão apenas para executar tarefas simples.

3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Dentro do contexto organizacional ou empresarial, organização, segundo Silva (2007, p.46) é o processo administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. Então, a organização significa o processo administrativo de organizar, ou melhor, de criar organismos econômicos, chamados de empresa. As empresas comerciais, indústrias, bancárias, agrícolas etc. são consideradas organismos econômicos, com seus diversos órgãos (os órgão são seus departamentos, divisões, seções e setores de serviços), tais como a diretoria, o departamento de produção, a divisão administrativa, a seção de vendas, o serviço do pessoal etc.


A palavra estrutura tem origem nas ciências naturais. Transferida para as ciências sociais, guarda, entretanto, o mesmo significado básico. Estrutura pode ser: a disposição ou ordem das partes de um prédio ou edifício; a disposição ou ordem das partes de um ser vivo; a disposição ou ordem de uma obra literária (uma poesia, um livro ou um discurso); a disposição ou ordem dos órgãos ou departamentos de uma empresa (SILVA, 2007, p, 45).

A estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas de uma empresa. Ela deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela mesma.

Todas as decisões sobre divisão de trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. A estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decisões sobre a divisão do trabalho e atribuição de autoridade.
A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e grupos. A estrutura organizacional é um conceito, representado pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO, 2004, p. 162).

Uma estrutura, quando bem adequada, tem como seus principais objetivos a identificação de tarefas necessárias, a organização das funções e responsabilidades, as informações, recursos, e feedback aos empregados, as medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e as condições motivadoras.

3.2 TIPOS DE ESTRUTURA

De acordo com Silva (2007), a estrutura de organização formal, é determinada pelos administradores, segundo o planejamento efetuado. Já a estrutura de organização informal, depende do interesse e conveniência das pessoas.

As relações formais e as informais existem em todas as organizações, concomitantemente. Isso significa que não há organização formal sem a informal correspondente. É usual ouvirmos comentários a respeito de que a organização à qual um indivíduo pertence é informal e uma outra, por sua vez, é formal (MORAES, 2004, p. 224).

3.2.1 Estrutura de organização formal

A estrutura de organização formal significa o estabelecimento da linha de autoridade e a linha de responsabilidade. Pode ser feita de várias maneiras, pois, na literatura administrativa, encontramos um número bem elevado de tipos ou modelos de organização, tanto para pequenas e médias quanto para grandes empresas. A organização formal é deliberadamente planejada e formalmente representada em alguns aspectos pelo seu organograma.
Ainda de acordo com Silva (2007), para as pequenas e médias empresas, existe um tipo ou modelo clássico chamado de linear, correntemente designado por pirâmide organizacional, esse tipo ou modelo de organização ainda persiste em larga escala, o que é perfeitamente compreensível.
Como afirmado por Maximiano (2004, p. 224) “O organograma de uma empresa é o gráfico representativo da estrutura organizacional em que são identificados os órgãos e as relações hierárquicas e coordenativas existentes entre eles”.
De acordo com Moraes (2004), a leitura de um organograma pode identificar alguns conceitos e elementos da organização formal.
São eles:
Divisão do trabalho: mostram a relação de autoridade e responsabilidade;
Relações de supervisão: indica quem deve reportar-se a quem;
Canais de comunicação: mostram os caminhos da informação no sistema de comunicação.
Níveis hierárquicos: quando posicionadas na mesma altura, mostra que dispõem do mesmo volume de autoridade;
Subdivisões das unidades organizacionais: são mostradas as posições que se reportam a um mesmo gerente.

A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e grupos. A estrutura organizacional é um conceito, representado pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO, 2004, p. 162).

3.2.2 Estrutura de organização informal

Enquanto a estrutura formal mostra quem se reporta a quem (hierarquicamente) a estrutura informal mostra quem conversa com quem, quem tem amizade com quem, quem se relaciona com quem, etc.

Surge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam cargos na organização formal. Forma-se a partir das relações pessoais e do surgimento de grupos informais constituídos pelo sentimento ou interesses comuns que aproximam as pessoas. A organização informal não se restringe ao espaço físico da empresa nem ao horário de trabalho, pois suas manifestações podem se estender às horas e locais de lazer (MORAES, 2004, p. 225).

A organização informal tem suas vantagens e suas desvantagens. Tem como vantagem, por exemplo, uma maior rapidez para executar ações ou serviços perante uma mudança. Ela também motiva e integra as pessoas na empresa, além de complementar a estrutura formal. Suas desvantagens são, por exemplo, o desconhecimento das chefias, as dificuldades de controle, um aumento na possibilidade de atritos entre as pessoas, entre outros.
Conforme afirma Moraes (2004, p.225) “A antropóloga Karen Stephenson, da Universidade de Harvard, acredita que a verdadeira força da mudança não está no organograma, mas nas redes informais que existem nas empresas”.
As pessoas se sentem seguras em trabalhar com pessoas em que podem confiar e acreditar. Essa segurança não é palpável, mas pode ser percebida através da união das pessoas.
Moraes (2004, p. 227) afirma que dentro de uma rede de contatos informal, existem três papéis típicos, são eles:
Centros irradiadores: pessoas com grande número de relacionamentos;
Guardiões: não possuem muitos relacionamentos, mais os poucos que tem, são estratégicos;
Termômetros: tem por objetivo controlar o clima organizacional.

Essas redes podem ser utilizadas para incentivar a inovação na organização. Para isso, o administrador precisará aproximar o profissional irradiador da rede de inovação de outro profissional que é um guardião da rede de aprendizado.
Essas redes podem também ser enfraquecidas caso se encontre resistência em promover a mudança cultural. A forma mais eficiente é isolar os irradiadores, os guardiões e os termômetros mais influentes. Mexer aí é como tirar um pedaço do DNA da organização. Enfraquece-se, assim, sua alma, afetando o clima de modo a debilitar a confiança (MORAES, 2004, p. 227).

Moraes (2004, p.226) afirma que “A verdadeira força de uma empresa não está em suas estruturas formais, mas nas relações de confiança”.

3.3 ANÁLISE DE AMBIENTE

Segundo Lecomte (2004, p.36) ambiente é: “1. Que está em volta de (pessoas ou coisa). 2. Recinto, lugar, espaço. Conjunto de condições externas, materiais e sociais, que envolve uma pessoa ou grupo de pessoas.”

As organizações vivem em um mundo humano, social, político, econômico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade.
A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos (CHIAVENATO, 2003, p.302).

Voltando para a organização, temos o ambiente organizacional, que é formado pelos ambientes: externo e interno

O contexto em que as organizações operam é constituído por duas partes: o ambiente externo, composto pelo ambiente geral (ou macroambiente) e pelo ambiente específico (ou ambiente de tarefa), e o ambiente interno, composto pela própria organização (MORAES, 2004, p. 77).

Moraes (2004, p.77) exemplifica o ambiente organizacional na ilustração a seguir:


Figura 1 – Contexto de operação das organizações
Fonte: Adaptado de MORAES, 2004, p. 77.



3.3.1 Ambiente externo

Como podemos observar, o ambiente externo é de extrema importância para a organização, o qual tem constante variação, oferecendo oportunidades e facilidades, e por outro lado impõe dificuldades e ameaças as quais a empresa deve estar sempre atenta para que estas não a prejudiquem.

As empresas convivem e se influenciam em um ambiente externo ou macroambiente, sobre o qual exercem pouca ou nenhuma influência. Este ambiente externo às empresas é constituído por fornecedores; concorrentes; clientes ou usuários; parcerias potenciais ou efetivas com outras empresas; instituições governamentais locais, nacionais e internacionais; novas tecnologias e naturalmente, o meio político, social e econômico das comunidades onde estão localizadas (ROCHA, NEVES, COELHO, 1998, p.10).

Atualmente, o mercado passa por mudanças contínuas e rápidas, com grandes efeitos sobre as organizações e suas estratégias. Por esse motivo, os administradores, sofrem uma grande pressão para prever e responder a uma enorme quantidade de forças externas e pensar globalmente.

As empresas percebem o seu ambiente externo e procuram se adaptar a ele de acordo com as suas expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Muitas organizações tentam estabilizar e controlar essas influências ambientais por meio de estabelecimento de regras que possibilitem tratá-las em bases previsíveis e, se possível, rotineiras (ROCHA; NEVES; COELHO; 1998, p.10).

Muitos administradores utilizam ferramentas de estratégia para que tenha capacidade de acompanhar e responder as mudanças decorrentes do ambiente.
Pode-se destacar uma dessas ferramentas, a análise de SWOT. Ela é utilizada na análise do ambiente interno, com o intuito de criar estratégias. Porém para o ambiente externo, ela tem a função de identificar as forças e fraquezas da organização com base na verificação das oportunidades e ameaças do ambiente.
Estas e outras ferramentas podem ser utilizadas para reduzir o nível de riscos ocasionados devidos às mudanças.
A seguir, um modelo de análise de SWOT, termo em inglês assim identificado: Strenghs que refere-se à força, Weaknesses que refere-se à fraqueza, Oportunities que refere-se à oportunidade e Threats que refere-se à ameaça. O mesmo pode ser analisado na Figura 2:



Figura 2 Análise de SWOT
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2003, p. 238.

3.3.2 Ambiente interno

Ambiente interno é tudo aquilo que se limita as barreiras da organização. Normalmente, seus problemas têm implicações imediatas e específicas.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. (GOLDSCHMIDT, Disponível em www.escoladecontas.tcm.sp.gov.br/apostilas/gestao_recursos /swot.pdf>. Acessado em 15 abr. 2014.

O principal foco de uma avaliação, ao ambiente interno deve ser seus pontos fortes e pontos fracos, suas deficiências e qualidades.

O ambiente organizacional interno é o conjunto das características internas da organização que permitem defini-la.
A característica e diagnóstico do ambiente organizacional interno é um exercício fundamental, porquanto permita a identificação dos pontos fortes e fracos da organização e a determinação da sua posição competitiva, por comparação com seus principais concorrentes (SANTOS, 2008, p.17).

Além dos pontos fortes e fracos, os pontos neutros também devem ser analisados. A definição dos pontos neutros é importante, pois o planejamento estratégico é um sistema que considera todos os seus componentes e subsistemas visando formar o todo unitário. Voltando a afirmativa anterior, no ambiente interno também se usa a análise de SWOT para mensurar esses pontos.

3.4 O PROFISSIONAL E O CONHECIMENTO NA ERA DA INFORMAÇÃO, UTILIZADOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA

Nos dias atuais ouve-se muito falar em conhecimento e informação. Sabe-se também que a informação está disponível para todos, de uma forma ou de outra. Porém ela é bem melhor aproveitada por quem tem o conhecimento e sabe como aplicar essa informação.

Antes de entrar nos detalhes da teoria, descreveremos as semelhanças e diferenças entre conhecimento e informação. Três observações são necessárias aqui. Primeira, o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Segunda, o conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação. É sempre o conhecimento “com algum fim”. E a terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e relacional. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.63).

Como previamente abordado, o conhecimento e as informações estão disponíveis a todos os públicos, formas e locais, porém não é apenas a quantidade de informações que faz a diferença, mas também a qualidade destas informações.
Para que uma empresa consiga utilizar este conhecimento e informações de forma adequada, primeiramente deve manter em seu quadro de recursos humanos, pessoas qualificadas, capacitadas, com aceitação frente às mudanças e dispostas a arriscar, pois são as informações colhidas de forma correta e com sua riqueza em detalhes que irá mostrar para a empresa onde se encontram ameaças, oportunidades, melhorias, reparos, facilitando assim, uma concreta e segura análise dos ambientes interno e externo.
O que se observa no atual mercado, é um excesso de informações, jogadas e perdidas no mercado financeiro, digital e industrial. Atualmente, é perceptível que poucas organizações, gestores e afins, não estão qualificados nem adequados para a quantidade de informação que recebem diariamente, ou melhor, a cada minuto.
Primeiramente, deixemos claro que embora algumas pessoas usem os termos conhecimento e informação como se tivesse o mesmo significado, eles não têm.

Embora os termos “informação” e “conhecimento” sejam usados com frequência como termos intercambiáveis, existe uma nítida distinção entre informação e conhecimento. Como diz Bateson (1979): “A informação consiste em diferenças que fazem diferença” (p. 5).
A informação proporciona um novo ponto de vista para interpretação de eventos ou objetivos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões inesperadas.
Por isso, a informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento.
Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturando (Machlup, 1983).
Da mesma forma, Dretske (1981) argumenta o seguinte: “A informação é um produto capaz de gerar conhecimento e a informação que um sinal transmite é o que podemos aprender com ela.
O conhecimento é identificado como a crença produzida (ou sustentada) pela informação” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63-64).

O mercado de trabalho conta com profissionais da área de TI (Tecnologia da Informação), mas quando nos referimos a informação, não estamos apenas citando informações tecnológicas, mas também as informações mercadológicas, financeiras, tendências, entre outras dezenas de informações disponíveis e em constante crescimento no mercado.
No decorrer dos anos, as organizações vieram partindo de um princípio em que o conhecimento era centralizado em apenas uma ou mais pessoas, para a aplicabilidade do conhecimento para um determinado cargo, em outras palavras, um cargo específico tem suas atribuições e descrições de atividades e tarefas, assim como suas ferramentas a serem utilizadas descritas, pois na ausência de uma pessoa, facilmente outra poderá assumir as atividades relacionadas ao cargo. Com isso, foi notado um grande avanço interno, pois o conhecimento, anteriormente centralizado em apenas um colaborador, não estava mais assim.
Hoje, é notório e constante o surgimento e a disseminação das informações, seja via jornal televisivo, impresso, internet, redes sociais, aplicativos de celulares, entre outros tantos caminhos, porém, muitas informações chegam até nós de forma distorcida e com certa poluição.
O papel do profissional da era da informação e do conhecimento é justamente a correta compreensão, condensação e aplicabilidade destas informações junto à organização, onde também se torna uma forte ferramenta estratégica para uma segura análise e tomada de decisões.

CONCLUSÃO

É uma questão histórica o avanço das mudanças e juntamente com elas o aprimoramento da gestão e liderança.
Observou-se que devido as constantes mudanças no atual mercado, o profissional que não se adaptar ou estiver disposto, não estará apto para tal mercado, visto que conhecimento, tecnologia, informação e adaptação, têm caminhado juntos.
Foi observado também que a informação e o conhecimento, vêm sendo usados como uma forte ferramenta estratégica, onde quem de fato sabe como usá-los e aplicá-los de forma correta, abre uma grande vantagem frente ao mercado como um todo.
O avanço e as mudanças são cada vez mais rápidos e intensos, envolvendo tecnologias, adaptabilidade, e ferramentas estratégicas.
Assim como qualquer mudança, geram-se questionamentos, dúvidas, sugestões, críticas e elogios, onde o gestor deve estar preparado para ouvir, acatar ou não cada uma delas e escolher, baseado nas informações e conhecimentos adquiridos a melhor forma de aplicabilidade.
Finalizando e observando tudo que foi abordado, conclui-se que o mercado está em constantes mudanças, de ambiente, clima, exigências do consumidor, exigências dos colaboradores, excesso de informações, mão de obra qualificada e mal aplicada, e em contra partida, com ausência de gerências e lideranças aptas para lidarem com este cenário atual.
A busca incessante pelo conhecimento enriquece as organizações e profissionais, tendo como consequência o crescimento pessoal e profissional.  Sendo assim, pode-se afirmar que a busca constante pelo conhecimento e desenvolvimento está longe de ser desnecessária.

REFERÊNCIAS

ALBUQUERQUE, Antônio Carlos Carneiro de. Terceiro setor: história e gestão de organizações. São Paulo: Summus, 2006.

BUENO, Francisco da Silveira. Minidicionário da língua portuguesa. São Paulo: FTD, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

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